Veje til en bedre arbejdsplads i folkekirken

Skrevet af Bjørn Arberg.

Se artiklen, som den blev trykt i Organistbladet nr. 1, februar 2019, s. 18

Af Bjørn Arberg, sekretariatsleder i DOKS

Da en undersøgelse af præsters arbejdsmiljø i 2017 viste markante problemer med mobning, kom det nok bag på de fleste, at hver fjerde præst svarede, at vedkommende oplever mobning på arbejdspladsen -sommetider, ofte eller altid. Undersøgelsens baggrund var de senere års stigende fokus på trivsel og arbejdsmiljø i folkekirken, med store undersøgelser i 2002 og igen i 2012/2013. Begge undersøgelser viste, at det psykiske arbejdsmiljø i folkekirken generelt ikke er værre end på andre områder, men undersøgelsen fra 2012/2013 pegede på, at der kunne være problemer med mobning.

Selvom undersøgelsen fra 2017 fokuserede på præsters oplevelse af mobning, var der ingen grund til at antage, at problemet kun var aktuelt for præster, - intet menneske er en ø, heller ikke i folkekirken. Undersøgelsen pegede desuden på, at ledelseskultur og struktur kan være en medvirkende faktor til, at mobning er så udbredt.

Derfor blev der iværksat en ny undersøgelse for at afdække, om ledelsesstruktur og kultur er medvirkende årsag til mobning i folkekirken. Denne undersøgelse blev i oktober 2018 afsluttet med et arbejdspapir med titlen ”Undersøgelse af arbejdspladskulturen som årsag til mobning i folkekirken” (Oxford research, OR).

Undersøgelsens konkluderer bl.a.: ”Konflikter og mobning har i de tidligere undersøgelser ”stukket ud” og ikke haft en umiddelbar forklaring. Undersøgelsen af arbejdspladskulturen bidrager til en øget forståelse af såvel synlige som usynlige mekanismer, der vil være til stede i forskellig grad og i forskellige kombinationer i folkekirkens sogne” (OR).

Der er ikke tale om, at der er problemer alle steder, og heller ikke altid, men om at undersøgelsen afdækker forhold i arbejdspladskulturen indenfor ledelse, samarbejde, kommunikation og værdier, som giver folkekirken som organisation nogle iboende modsætninger, og som kan være forklaring på udbredelsen og karakteren af mobning.

F.eks. nævnes, at ledelsen nogle steder er for usynlig, fordi ingen påtager sig ansvaret for at løse problemer og konflikter, og andre steder for påtrængende, fordi ledelsesstilen bliver operationel, dvs. med for stor fokus på målopfyldelse, systemer, styring og kontrol. Utydelig ledelse er ofte årsag til dårligt psykisk arbejdsmiljø, men det kan være lige så problematisk når ledelsesrollen bliver varetaget uhensigtsmæssigt i forhold til de opgaver organisationens medarbejdere skal løse.

Undersøgelsen peger også på problemer indenfor det, der betegnes som ”samskabende samarbejde”. Rapporten konkluderer, at selvledelse i folkekirken kan få karakter af enegang uden at være i balance med behovet for sammen at skabe resultater omkring kerneydelsen. Der peges også på, at der er situationer hvor magtsprog overtrumfer brugen af anerkendende og lyttende sprog, hvilket i sig selv kan opleves som mobning.

Endelig peger man på, at der i forhold til centrale værdier ikke altid er enighed om kerneopgaven i folkekirken, ligesom folkekirkens indbyggede rummelighed indadtil kan medføre konfliktskyhed i forhold til at drøfte kerneopgaver og kerneydelse

Anbefalinger

Rapporten afsluttes med otte anbefalinger, som kan reducere arbejdspladskulturens negative betydning for mobning.
De kan sammenfattes under begreberne ”kerneopgave”, ”ledelse” og ”samarbejde”.

Kerneopgave

Efter rapporten fra 2012/2013 havde jeg lejlighed til at deltage i en opfølgningskonference. En del af konferencen var en workshop, hvor man blandt andet skulle definere folkekirkens kerneopgave.

Nem opgave, tænkte jeg, alle må da være enige i, at det er forkyndelse. Men der viste sig en forbløffende uenighed om kerneopgaven, afhængigt af hvilken rolle man varetog i det daglige. Når rapporten om arbejdskultur anbefaler, at man drøfter forståelsen af kerneopgaven på den enkelte arbejdsplads, så giver det derfor god mening.

De folkekirkelige arbejdspladser bør.. .animeres til og støttes i at zoome ud og først og fremmest drøfte i fællesskab, hvad det er, de som fællesskab skal levere til menigheden (OR).

Der er behov for, at menighedsråd og medarbejderne i kirken får drøftet hvilken kerneopgave man har, og i forlængelse heraf opnår en fælles forståelse af, hvilke værdier og opgaver man er sammen om ved den enkelte kirke. Der tænkes ikke på en teologisk diskussion om retning, men om en fælles opfattelse af, hvordan man skal skabe rammerne for kirkens trosfællesskab.

En fælles forståelse af kerneopgaven vil hjælpe med at reducere den konfliktskyhed, som præger folkekirkens organisation. Den vil tillige være fundamentet for, at man kan implementere de øvrige anbefalinger, fordi enighed om kerneopgaven muliggør anerkendelse af hinandens faglige bidrag, selvledelse indenfor rammerne af fællesskabet, dialog, værdibaseret relationel ledelse osv.

Ledelse

Flere af anbefalingerne drejer sig om den måde ledelse og selvledelse udøves i folkekirken. Budskabet er, at der skal være sammenhæng mellem ledelsesrollen og de opgaver og værdier man arbejder med i folkekirken. Det anbefales i rapporten, at man skal undgå en operationel ledelsestankegang, hvor elementer som styring, tidsregistrering, kontrol og detailorientering er fremherskende, og søge imod relationel ledelse, hvor menighedsråd og den gejstlige ledelsesstreng orienterer sig imod fælles værdier, teamånd, gensidig forståelse, respekt og anerkendelse om opgave og faglighed.

… ”der er et behov for, at ledelsen skaber et arbejdsfællesskab på baggrund af fælles og synlige værdier og en fælles opfattelse af kerneopgaven. Dette behov opfyldes ikke af en operationel lederrolle”
…”Vi ser dermed en opgave i at gentænke og opnå enighed om, at ledelsens opgave består i at skabe relationer, der motiverer og inspirerer individer til at agere til fællesskabets bedste. Dette gøres naturligvis ikke fra den ene dag til den anden. En bevidsthed om forskelle i ledelsestilgang og en italesættelse gør dog meget ” (OR).
Det er befriende klar tale. Folkekirken har i en årrække været under et stigende økonomisk pres, og som følge deraf har man oplevet at ledelsesrollen nogle steder har udviklet sig i retning af en stærkere operationel ledelse. Men i en værdibåren organisation som folkekirken findes vejen til den gode opgaveløsning og den gode arbejdsplads ikke i et excel-regneark, men i en drøftelse af værdier, opgaver og visioner. Det tror jeg, at vi er tjent med at anerkende i mange sammenhænge.

Konklusionen må være, at det bør være slut med New Public Management-inspireret ledelse, og velkommen til en moderne, relations baseret ledelsesstil.

Samskabende samarbejde

At være selvledende er ganske almindeligt for organister, og formentlig også for de øvrige faggrupper, som arbejder i folkekirken, fra præst til graver. Rapporten anerkender selvledelsen som en værdi, og i en vis udstrækning en nødvendighed, i en organisation hvor der ofte er én eller få indenfor hver faggruppe. For de fleste organister er det nærmest utænkeligt, at man ikke skulle være selvledende. Men rapporten peger også på en fare ved selvledelse, som ikke må blive en solistkultur, hvor ”enhver passer sit”. Selvledelse skal netop udøves i respekt for den fælles opgave, man er sammen om.

Skal samarbejdet blive samskabende, så betyder det, at organisten f.eks. ikke kan anlægge en ”ud af min butik-holdning”, når samtalen drejer sig om musikken i kirken. Omvendt understreger rapporten behovet for, at kirkens personale anerkender hinandens faglige kompetencer, og udviser interesse og respekt for kollegaen. Organisten kan med rette forvente respekt om sin faglighed og sine kompetencer, og forvente samarbejde og lydhørhed, når det drejer sig om musikalske anliggender, ligesom organisten naturligvis bør have samme respekt om fagligheden hos præsten, kordegnen, kirketjeneren m.fl.

I den forbindelse vil jeg gerne dele en iagttagelse fra folkekirkens arbejdsmiljørådgivning, som nu har fungeret i et par år. Man begynder i rådgivningen at have et indtryk af, hvilke fagområder som især har andel i sager om rådgivning om det psykiske arbejdsmiljø. Det er tankevækkende, at der tegner sig en tendens til, at det især er de personer, der skal samarbejde omkring gudstjenesternes afvikling, som er repræsenteret ved rådgivningsopgaverne. Det er netop her, det værdibårne samarbejde udfolder sig mest, og der er derfor et stærkt behov for et samskabende samarbejde på dette område.
Det er ikke min oplevelse, at der generelt i folkekirken er et anspændt psykisk arbejdsmiljø. Men at der er rum for forbedring mange steder, er åbenlyst, og lige netop fra min stol kommer man i berøring med en del sager, hvor det psykiske arbejdsmiljø er stærkt lidende.

Jeg forventer ikke, at disse problemer bare forsvinder hvis man følger rapportens anbefalinger, men kan man fjerne arbejdskulturen og ledelsesrollen som medvirkende årsag til mobning og dårligt psykisk arbejdsmiljø, så er meget vundet. Derfor er mit beskedne ønske, at alle med ledelsesansvar i folkekirken tager sig tid til at læse og reflektere over ”undersøgelse af arbejdspladskulturen som årsag til mobning i folkekirken”.

Dansk Organist og Kantor Samfund - Vesterbrogade 57, 1.th. - 1620 København V - 33 79 16 85 - Denne e-mail adresse bliver beskyttet mod spambots. Du skal have JavaScript aktiveret for at vise den.